(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
ความขัดเเย้งเป็นการต่อสู้ดิ้นรนระหว่างผู้ที่ไม่ลงรอยกัน (ทั้งบุคคลหรือกลุ่ม) ในด้านความต้องการ ความปรารถนา ความคิด เเละผลประโยชน์ ความขัดเเย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มที่เผชิญหน้าไม่สามารถหาข้อยุติที่เป็นที่พอใจทั้งสองฝ่ายได้ ซึ่งมีนักวิชาการเเละผู้รู้ได้ให้ความหมายของคำว่า ความขัดเเย้งไว้ต่างกัน ความหมายสำคัญๆมีดังนี้
ความขัดเเเย้ง ความหมายตามพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน หมายถึง การไม่ลงรอยกันซึ่งหากจะเเยกพิจารณาคำว่า "ขัด" หมายถึง การไม่ทำตาม ฝ่าฝืน ฝืนไว้ เเละคำว่า"เเย้ง"หมายถึง ไม่ตรงลงรอยเดียวกัน ต้านไว้ ทานไว้ ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า ความขดเเย้ง ประกอบด้วยทั้งขัดเเละเเย้ง ซึ่งหมายถึง การที่ทั้งสองฝ่ายจะไม่ทำตามกัน เเละยังพยายามที่จะต้านเอาไว้อีกด้วย
อรุณ รักธรรมเเละปุระชัย เปี่ยมสมบูรณ์ กล่าวว่าความขัดเเย้ง คือเหตุการณ์อันเกิดขึ้นเมื่อบุคคลไม่อาจยืนอยู่ในสถานะ จำกัด สถานะหนึ่ง ความขัดเเย้งเกิดจากความต้องการที่ตรงกันข้ามในขณะหนึ่ง ความขัดเเย้งอาจเกี่ยวกับความไม่สามารถตัดสินใจการกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือเป็นเพราะอยากทำทั้งสองสิ่งในเวลาเดียวกัน
Andrew J, Dubrin, ความขัดเเย้ง "เป็นกรขัดขวางของบุคคลอื่น หรือการใช้กำลังขัดขวางของบุคคลอื่นหรือการใช้กำลังที่ก่อให้เกิดภาวะความตึงเครียดขึ้นมา ซึ่งภาวะเช่นนี้เมื่อกลุ่มสองกลุ่มหรือมากกว่า (อาจเป็นบุคคล,กลุ่มคน,องค์การ,ประเทศ) ต่างก็รับรู้ถึงเป้าหมาย คุณค่าหรือเหตุการณ์ ที่ไม่สามารถจะร่วมได้"
David W, Johnson and FrankP.Johnson ความขัดเเย้งหมายถึง การที่กิจกรรมหนึ่งเกิดขึ้นในลักษณะที่ขัดเเย้ง ขัดขวาง ขัดกัน หรือรบกวนอีกกิจกรรมหนึง ทำให้กิจกรรมนั้นเสียหาย ดำเนินไปได้โดยยากหรือมีผลน้อยลง
Schnidt, Thomas, Millgate เเละ Oison,1974 เห็นว่าความขัดเเย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคลสองฝ่ายหรือมากกว่าต้องมีส่วนได้รับในการจัดสรรทรัพยากรที่จำกัด ต่างก็เห็นว่าที่ตนมีความสำคัญว่าฝ่ายอื่น จึงหน้าจะได้รับการจัดทรัพยากรที่มากกว่า
W.H.Schmidt ความขัดเเย้งหมายถึง บุคคลสองฝ่ายหรือมากกว่ามีข้อมูล ค่านิยม ความคิดเห็น ความู้สึกที่เเตกต่างกัน "ความขัดเเย้ง คือการต่อสู้ ชนะ-เเพ้ ระหว่างกลุ่มต่างๆหรือขัดกันระหว่างผลประโยชน์ที่ต่างกัน
โดยสรุปเเล้วความขัดเเย้ง ( Conflict ) หมายถึง สภาพการณ์หรือสถานะการณ์ที่มีความเเตกต่่างที่บุคคล 2 คน หรือมากกว่าเเสดงพฤติกรรม เปิดเผยออกมาอย่างเเตกต่างกัน สภาพการเหล่านี้คือความขัดเเย้งซึ่งอาจจะเกิดจาก มีการรับรู้ในเป้าหมาย ที่เเตกต่างกัน มีความเข้าใจผิดหรือไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ มีความต้องการที่ืเเตกต่างกันหรือเเย้งชิงกัน ในสิ่งเดียวกันหรือต้องการความเท่าเทียมกันทั้งด้านวัตถุประสงค์เเละคุณค่าเกิดความรู้สึกต้องการชนะหรือทำให้ฝ่ายตรงข้าม สูญเสีียหรือถูกกดดันหรือจากความต้องการ
นอกจากนี้ความขัดเเย้งอาจจะเกิดได้จากความขาดเเคลนทรัพยากร หรือความซับซ้อนของการติดต่อสัมพันธ์ที่ต้องเกี่ยวข้องพันกันระหว่งบุคคล กลุ่ม องค์กร หรือนานาชาติ ความขัดเเย้งอาจจะเกิดจากค่านิยมในการดำเนินวิถีชีวิตของบุคคลเเต่ละเพศ เเต่ละวัย เเละเเต่ละเชื้อชาติ
4.2 องค์ประกอบของความขัดแย้ง
องค์ประกอบหลักของความขัดแย้ง 4 องค์ประกอบ ได้แก่ อารมณ์เชิงลบ (Negative Emotionality) ความสำคัญ (Importance) การยอมรับได้ (Acceptability) และศักยภาพในการแก้ไข (Resolution potential)
1.อารมณ์เชิงลบ (Negative Emotionality)
อารมณ์เชิงลบเป็นองค์ประกอบของอารมณ์ที่บ่งชี้ถึงระดับของอารมณ์เชิงลบที่แสดงหรือรู้สึกระหว่างมีความขัดแย้ง อารมณ์เหล่านี้ได้แก่ ความสึกรำคาญ ความไม่สบายใจ ความอึดอัดคับข้องใจ ความตึงเคียด ความขุ่นเคืองใจ การดูถูกเหยียดหยาม ความโกรธ ความเกลียด ความชิงชัง ความเคียดเเค้น และความพยาบาท รวมทั้งความรู้สึกผิด ความเศร้าหมอง ความยินดี เป็นต้น
อารมณ์เชิงลบเหล่านี้ปรากฏอยู่ในความขัดแย้งทุกประเภท แต่อาจจะมีระดับที่แตกต่างกัน การปรากฏตัวของอารมณ์เชิงลบจะมีความเด่นชัดในความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ ขณะที่ความขัดแย้งด้านงานและกระบวนการที่มีอารมณ์เชิงลบดำรงอยู่เช่นเดียวกันแม้ว่าจะไม่ชัดเจนเท่ากับความขัดแย้ง ด้านความสัมพันธ์
สิ่งที่น่าสนใจ คือ ในบางกรณี ระหว่างความขัดแย้งด้านงานและกระบวนการ ระดับอารมณ์เชิงลบแสดงออกมาโดยปราศจากความเป็นปรปักษ์ระหว่างบุคคล เช่น ผู้จัดการอาจจะโกรธเพราะว่า ความคิดหรือข้อเสนอ ของเขาไม่ได้รับเลือกไปดำเนินการและเขารู้สึกอึดอัดและผิดหวัง อารมณ์เหล่านี้จะไม่จำเป็นว่าต้องมีเป้าหมายที่บุคคลภายในกลุ่มงานแต่อาจมุ่งไปที่กระบวนการคัดเลือกหรืองานที่เกี่ยวข้องดังคำกล่าวที่อาจพบได้บ่อยครั้ง คือ “กระบวนการและเกณฑ์การพิจารณาเลือกโครงสร้างไม่เหมาะสม จึงทำให้องค์การไม่ได้รับการอนุมัติ” หรือ “ข้อเสนอของโครงการเรายังมีความบกพร่องในบางขั้นตอน” หรือ “ผมรู้สึกโกรธตัวเองที่ไม่สามารถอธิบายให้คณะกรรมการเข้าใจแนวคิดและกระบวนการปฏิบัติงานของโครงการได้อย่างชัดเจน”
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
2.ความสำคัญ (Importance)
เงื่อนไขที่ทำนายผลการปฏิบัติงานของกลุ่มระหว่างความขัดแย้งอีกประการ คือ ขนาดหรือขอบเขตของความขัดแย้งและระยะเวลาการดำรงอยู่ของความขัดแย้งโดยเรียกโดยรวมว่าเป็น “ความสำคัญต่อกลุ่ม” โดยทั่วไปสมาชิกกลุ่มจะประเมินความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับประเด็นความสำคัญกลุ่มกรือไม่ เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นสมาชิกกลุ่มมีแนวโน้มจำแนกว่าเรื่องความขัดแย้งเป็น “เรื่องใหญ่” หรือเป็น “เรื่องเล็ก” ซึ่งขึ้นอยู่กับว่าการคาดการณ์ผลที่สืบเนื่องหรือผลกระทบของเรื่องที่ความขัดแย้งรุนแรงมากน้อยเพียงใด แต่ความรุนแรงดังกล่าวมิใช่การประเมินว่าความขัดแย้งนั้นเป็นความขัดแย้งเชิงทำลายล้างหรือความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ แต่เป็นการประเมินว่าความสำคัญของผลลัพธ์ของความขัดแย้งต่อกลุ่มเป็นเรื่องที่ใหญ่หลวง หรือเป็นเรื่องเล็กน้อย ถ้าหากว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่สำคัญเพียงเล็กน้อยหรือมีขนาดที่จำกัดลงมักได้รับการพิจรณาว่าเป็นสิ่งที่ลืมเลือนได้หรือเก็บไว้เตือนสติแต่ถ้าหากเป็นประเด็นที่มีความสำคัญก็จะพิจารณาในแง่ที่ว่ามีความจำเป็นในการอยู่รอดหรือความสำเร็จขององค์การ
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
3.การยอมรับได้ (Acceptability)
องค์ประกอบการยอมรับได้เป็นเรื่องเกี่ยวกับบรรทัดฐาน (Norms) ต่อความขัดแย้งของกลุ่มและการสื่อสารบรรทัดฐานของกลุ่มมาตรฐานที่ชี้นำพฤติกรรมของกลุ่ม มีบรรทัดฐานเกี่ยวกับการยอมรับการขัดแย้งได้ของกลุ่ม ก็เป็นเรื่องปกติและสมาชิกยอมรับในการพูดเกี่ยวกับเรื่องความขัดแย้งภายในกลุ่มสมาชิก กลุ่มจะมีความเต็มใจในการอภิปรายปัญหาและแสดงความรู้สึกขัดแย้งอย่างเปิดเผยสำหรับกลุ่มที่มีบรรทัดฐานไม่ยอมรับความขัดแย้ง สมาชิกจะพยายามหลีกเลี่ยงการแสดงพฤติกรรมที่มีนัยถึงความขัดแย้งบรรทัดฐานเกี่ยวกับการยอมรับได้หรือยอมรับไม่ได้ของความขัดแย้งมีความแตกต่างกันในแต่ละประเภทของความขัดแย้ง แม้กระทั่งอยู่ภายในองค์การเดียวกัน เช่น บางองค์การยอมรับได้กับความขัดแย้งในเรื่องงานแต่ยอมรับไม่ได้กับความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
4.ศักยภาพในการแก้ไข (Resolution Potential )
ศักยภาพในการแก้ไขเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงแนวโน้มว่าการแก้ไขความขัดแย้งมีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใด ความขัดแย้งบางอย่างจะได้รับการพิจารณาจากสมาชิกในองค์การว่าความขัดแย้งที่สามารถแก้ไขได้ง่ายกว่าความขัดแย้งอื่นๆความขัดแย้งด้านกระบวนการสามารถแก้ไขได้ง่าย โดยการศึกษาคู่มือหรือปรึกษาหัวหน้างาน เป็นความขัดแย้งที่สมาชิกรับรู้ว่ามีศักยภาพในการแก้ไข
อย่างไรก็ตามในกรณีสังคมไทย หากความขัดแย้งในเรื่องกระบวนการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการในการคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่ง หรือกระบวนการจัดสรรทรัพยากร บางกรณีเป็นความขัดแย้งที่แก้ไขได้ยากและเป็นเงื่อนไขที่นำไปสู่การล่มสลายของกลุ่มได้
สำหรับความขัดแย้งปรพเภทอื่นได้รับการมองว่ามีความอยากลำบากในการแก้ไข เช่น ความขัดแย้งที่มีฐานมาจากบุคลิกภาพ หรือความขัดแย้งที่มีความสำคัญ เช่น ความขัดแย้งในการตัดสินใจเลือกใช้ยุทธศาสตร์ในการแก้ไขปัญหาขององค์การ
ซึ่งปัจจัยที่มีผลต่อการรับรู้ว่าความขัดแย้งใดมีศักยภาพในการแก้ไขได้หรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับต้นทุนในการแก้ไข ความแตกต่างของสถานภาพ การกล่อมเกลาทางสังคม ความไม่แน่นอน และความสามารถหรือไม่สามารถที่จะละทิ้งสถานการณ์เหล่านั้น รวมไปถึงปัจจัยด้านคุณลักษณะ เช่า ประสบการณ์ในอดีต บุคลิกภาพของสมาชิกกลุ่ม ปัจจัยด้านโครงสร้างของกลุ่ม เช่น การพึ่งพาระหว่างกลุ่ม
การเกี่ยวข้องของผู้นำกลุ่ม และปัจจัยด้านองค์ประกอบของความขัดแย้ง เช่นอารมณ์ ความสำคัญ และการยอมรับได้ โดยที่ความขัดแย้งที่มีความสำคัญน้อยและมีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้องน้อยได้รับการมองว่าสามารถแก้ไขได้ง่ายกว่าความขัดแย้งที่มีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้องสูงและเป็นความขัดแย้งที่มีความสำคัญมาก
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
4.3 สาเหตุของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การโดยทั่วไปมาจากสาเหตุที่สำคัญ
1.ความแตกต่างกัน(Differentiation)
ความแตกต่างกันอาจเกิดจากความแตกต่างจากบุลคล ฌเยเฉพาะในด้านค่านิยม(Value) และการรับรู้(Perception)ความแตกต่างระหว่างกลุ่ม ฝ่าย/แผนก ซึ่งมีความคิดรวบยอด(Concept)ที่แตกต่างกัน เช่นความคิดรวบยอดระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายขาย หรือฝ่ายการเงินกับฝ่ายวิจัยและพัฒนา ซึ่งมักจะมีมุมมองที่ต่างกันอันเป็นผลมาจากความคิดรวบยอดที่สร้างขึ้นจากการเรียนรู้และประสบการณ์ของแต่ละสาขาวิชาที่มีพื้นฐานต่างกัน
2.การบิดเบือนด้านข่าวสารข้อมูล(Communication distortions)
ข้อมูลและข่าวสารต่างไป ซึ่งจะต้องสื่อสารไปหากันและกัน อาจเกิดการคลาดเคลื่อนด้านภาษาความเข้าใจไม่ตรงกันมีการรบกวนต่อข่าวสาร ทั้งโดยจงใจและไม่จงใจ ได้รับข่าวสารไม่ตรงกันก่อให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกันนำมาซึ่งความไม่เข้าใจกันและเกิดความขัดแย้งกันขึ้นในที่สุด
3.การอบ่งปันทรัพยากร (Shared Resource)
องค์การมักจะมีทรัพยากร เช่น คน เงิน เครื่องจักร อยู่จำกัด ในขณะที่ความต้องการด้านทรัพยากรของกลุ่มหรือฝ่ายต่างไม่ จะเพิ่มขึ้นตลอดเวลา การขาดแคลนทรัพยากรก่อให้เกิดความอึดอัดในการทำงานและการจัดสรรแบ่งปันทรัพยากรที่ไม่เท่าเทรียมกัน ก่อให้เกิดความแตกแยกและความขัดแย้งกันขึ้นได้
4.ความไม่เหมาะสมของเป่าหมาย(Goal lncompatibility)
เนื่องจากบูลล์กลุ่ม ฝ่าย/แผนก ในองค์การมีเป่าหมายที่แตกต่างกันโดยธรรมชาติอยู่แล้วเป็นการอยากที่จะทำให้เป่าหมายขององค์การถูกใจทุกฝ่าย ตัวอย่างเช่น ฝ่ายตรวจสอบคุณภาพต้ิงการเพิ่มอัตรากำลังคนและยะระเวลาในการตรวจสิบคุณภาพสินค้า และวัตถุดิบคุณภาพมากขึ้น เนื่องจากปัจจุบันอยู่ในยุคของการแข่งขันทางด้านคุณภาพของสินค้า แต่สำหรับฝ่ายครวบคุมการผลิตสินค้าต้องการควบคุมการผลิตให้ตรงตามตารางการผลิตหลัก(Master Production Schedule) ซึ่งการตรวจสอบคุณภาพอย่างละเอียดทำให้เกิดความล้าช้าในกระบวนการผลิตได้ ดังนั้นองค์การจึงต้ิงประสานเป้าหมายให้เป็นที่ยอมรับขิงทุกฝ่ายให้มากที่สุด
5.ความเกี่ยวพันระหว่างงานที่ทำ(Take lnterdependence)
งานในแต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องกันมากเท่าใด โอกาสเกิดความขัดแย้งยิ่งมีมากเท่านั้น เช่น งานประเภทต้องทำต่อเนื่องตามขั้นตอน (Sequential) ซึ่งจะต้องรอให้ฝ่ายหนึ่งทำเสร็จก่อนจึงจะมาให้อีกฝ่ายทำต่อ งานประเภทนี้มีโอกาสเกิดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่างๆ สูง ตรงกันข้าม สำหรับงานที่แยกกันทำและรับผิดชอบของฝ่ายใครฝ่ายมัน ความขัดแย้งจะมีโอกาสเกิดขึ้นน้อยเพราะแต่ละฝ่ายมีอิสระไม่ขึ้นแก่กันและกัน
6.ความไม่ชัดเจนนงานและบทบาท(Ambiguous Jobs and Roles)
การวิเคราะห์ที่ไม่ชัดเจนในเรื่องของขอบเขตและหน้าที่หรือบทบาทที่ต้องกะทำในงานแต่ละงานจะก่อให้เกิดความซ้ำซ้อน หรือการขาดหายของงานบางอย่าง ความไม่เข้าใจกันหรือการเผชิญหน้ากันอาจเกิดขึ้นจากสิ่งหล่านี้ได้
7.ความกดดันในเรื่องเวลา(Time Pressure)
การกำหนดระยะเวลาสิ้นสุดของงาน (Deadline) ที่น้อยเกินไปโดยไม่คำนึงถึงสภาพของบุคลากรทรัพยากรและเงื่อนไขสิ่งแวดล้อมต่างๆ เป็นสาเหตุหนึ่งของความขัดแย้ง
8.ระบบการให้ผลตอบแทน(Reward System)
ระบบให้ผลตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม ก่อให้เกิดความขัดแย้งทั้งระดับบุลคล กลุ่ม ฝ่าย/แผนก การแข่งขันแบบ แพ้-ชนะ ก่อให้เกิดความร่วมมือในกลุ่มของตนและขัดขวางกลุ่มอื่น กานมุ่งแสวงหาผลตอบแทน ให่กลุ่มหรือตัวเองเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคลที่แพ้หรือไม่ได้ความเป็นธรรม
9.การเปลี่ยงแปลงที่ไม่แน่นอน(Uncertainty Change)
การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ก่อให้เกิดความขัดแย้งได้ ถ้าการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่พึ่งประสงค์บุคคลจะมีความพอใจ แต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทิศทางที่เขาไม่ต้องการ บุคคลย่อมไม่พึ่งพอใจ นอกจากนั้นในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงหรือมีความไมแ่นอนเกิดขึ้นได้เสมอ บุคคลมักจะมีความเครียดและเกิดความขัดแย้งขึ้นโดยง่าย
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
4.4 ประเภทของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การสามรถแบ่งออกได้เป็น 6 ประเภท ตามระดับความขัดแย้งจากบุคคลถึงองค์การดังนี้
ประเภท 1 ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (lntrapersonal Conflict)
ควาทขัดแย้งภายในตัวบุคลลลเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่เป็นไปตามเป้าหมายหรือการไม่แน่ใจการกระทำของตนเองว่ามีความสามารถเพียงพอหรือไม่ หรือเกิดความสับสนว้าวุ่นในสถานการณ์นั้นๆ จนไม่สามารถตัดสินใจ ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลสามารถแบ่งออกเป็น 3 ชนิด
1. ความขัดแย้งแบบเข้าหา-เข้าหา (Approach - Approach Conflict) คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากบุคคลต้องเลือกทำสิ่งใดในระหว่างตัวเลือกที่มีมากกว่า 1 ตัว และทุกตัวเลือกเป็นสิ่งที่จะให้ผลทางบวก เช่น การตัดสินใจเบือกทำงานใน 2 งาน ซึ่งทั้งสองงานต่องให้ผลประโยชน์และน่าสนใจเท่ากัน
2. ความขัดแย้งแบบหลีกหนี-หลีกหนี (Avoidance - Avoidance Conflict) คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทางเลือกทางใดทางหนึ่งจากเลือกสองทางหรือมากกว่าขึ้นไป ซึ่งทางเลือกต่างๆเหล่านั้นต่างก็ได้ผลที่ไม่น่าพอใจ เช่น จะต้องเลือกกว่าต้องอยู่คอนโดมิเนียมในเมืองหรือขับรถจากบ้านที่นอกเมืองเข้ามาทำงานในตัวเมือง
3. ความขัดแย้งแบบเข้าหา-หลีกหนี (Approach - Avoidance Conflict) คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทำในสิ่งที่เป็นทั้งผลทางบวกทางลบ เช่น จะเลือกทำงานในตพแหน่ที่ดีแต่ที่ทำงานตั้งอยู่ในต่างจังหวัด ที่จะต้องย้ายที่อยู่และไม่มีโรงเรียนที่ดีสำหรับบุตรและธิดา
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
ประเภทที่ 2 ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (lntrapersonal Conflict)
ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคลเนื่องจากความไม่เห็นด้วยในเรื่องราว การกระทำหรือจุดประสงค์ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกิดขึ้นส่วนใหญ่มีผลมาจากความแตกต่างของบุคคลในด้านการรับรู้ พื้นฐานการศึกษาและครอบครัว ตลอดจนสถานภาพ ความขัดแย้งชนิดนี้จะเป็นสิ่งสกัดกั้นบุคคลให้มีการติดต่อกันอย่างประสิทธิภาพ
ประเภทที่ 3 ความขัดแย้งภายในกลุ่ม (lntragroup Conflict)
ความขัดแย้งของสมาชิกภายในกลุ่มที่เกิดจากความไม่เห็นด้วย เนื่องจากแนวคิดต่างกัน ดังนั้นเมื่อสมาชิกสรุปผลจากข้อมูลเดียวกันโดยสรุปต่างกันจึงทำให้เกิดความขัดแย้ง ซึงอาจเรียกได้ว่าเป็น Substantive Conflict ผลของความขัดแย้งแบบนี้จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารที่ดีขึ้นและมีการตัดสินใจ ส่วนความขัดแย้งที่อยู่บนรากฐานของการตอบสนองทางอารมณ์ต่อการณ์นั้นๆ อาจเรียกได้ว่า Affective Conflict ซึ่งความขัดแย้งแบบนี้อาจเป็นผลมาจากการที่มีรูปแบบและบุคลิกรูปที่เข้ากัน
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
ประเภทที่ 4 ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (lntergroup Conflict)
ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม เช่น ความขัดแย้งของแผนกบัญชีและแผนกวิจัย กลุ่มสหภาพแรงงานและคณะกรรมการประนีประนอม ถ้าปรากฏว่าไม่สามรถตกลงแก้ปัญหาได้ ความขัดแย้งชนิดแย้งชนิดนี้มักจะนำไปสู่การแข่งขัน และเกิดผลในแข่งของการชนะ-แพ้
ประเภทที่ 5 คว่มขัดแย้งในองค์การ (lntraoganizational Conflict)
ความขัดแย้งภายใยองค์การสามารถแบ่งออกได่เป็น 4 ชนิด
1. Vertical Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ซึ่งมีความขัดแย้งในด้านวิธีการที่ดีที่สุดที่จะทำให้งานสำเร็จ
2. Horizontal Conflict เป็นความขัดแย้งระหว่างแผนกในระดับเดียวกันหรือผู้บริหารในระดับเดียวกันเช่น การแย่งชิงทรัพยาการ
3. Line-Staff Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้ป"บัติงานประจำกลุ่มที่ทำงานในลักษณะสายงานและทีมงาน
4. Role Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการกำหนดบทบาทที่ไม่ชัดเจน หรือไม่มีการกำหนดบทบาทหรือรับรู้บทบาท ทำให้เกิดความไม่เข้าใจและทำงานความสัมพันธ์
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
ประเภทที่ 6 ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (lnteroganizational Conflict)
ความขัดแย้งระหว่างองค์การที่ต้องใช้ทรัพยากรร่วมกันหรือลูกค้ากลุ่มเดียวกัน มีการแข่งขันหรือความสัมพันธ์ว่าจะเกิดปฏิสัมพันธ์ในแง่ใด ถ้ามีการขัดแย้งสูงจะมีผลต่อความพยายามขององค์การที่จะเข้าควบคุมแหล่งทรัพยากร รักษาสมดุลของส่วนแบ่งตลาด มีการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหา และอาจจะมีการติดต่อเจรจากับองค์การนั้นๆ เพื่อแก้ไข้ความขัดแย้ง
4.5 การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management)
ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่สามารถเกิดขึ้นได้ในสังคม ให้ประโยชน์และโทษต่อบุคคลและองค์การจึงมักมีคำถามเกิดขึ้นว่าทำอย่างไรให้ได้ประโยชน์มากที่สุดและเกิดโทษน้อยที่สุด ดังนั้นผู้บริหารจึงจำเป็นต้องมีความรู้ ความสามารถในการจัดการกับความขัดแย้ง ระดับความขัดแย้งที่พอเหมาะจะทำให้เกิดความสร้างสรรค์ มีความสามัคคี สร้างความเจริญให้แก่องค์การ
1. การกระตุ้นความขัดแย้ง
องค์การที่มีความขัดแย้งน้อย จะทำให้สมาชิกเฉื่อยชาไม่มีบรรยากาศในการแข่งขันกันทำงาน เพราะสภาะเช่นนี้ สมาชิกของกลุ่มจะยอมรับสิ่งต่างๆ ที่เป็นอยู่ทำให้ละเลยต่อจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องของบุคคลอื่นๆ
1.1 การใช้บุคคลภายนอกองค์การ ที่มีการบริหารที่แตกต่างไปจากที่เป็นอยู่เข้าร่วมในองค์การ ก่อให้เกิดความขัดแย้งเพิ่มมากขึ้น
1.2 เพิ่มข้อมูลข่าวสารให้มากขึ้น เป็นการกระตุ้นให้เกิดความคิด
1.3 เปลี่ยนโครงสร้างขององค์การ เปลี่ยนทีมงานใหม่ โยกย้ายพนักงานทำให้เกิดความรู้สึกใหม่ มีหน้าที่รับผิดชอบใหม่
1.4 ส่งเสริมให้มีการแข่งขัน โดยการเพิ่มโบนัส เพิ่มเงินเดือน
1.5 การเลือกผู้นำกลุ่มที่เหมาะสม เพราะผู้ร่วมงานอาจเฉื่อยชา เพราะผู้นำเผด็จการ ไม่ยอมรับทัศนะที่ตนเองไม่เห็นด้วย
2.การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution Supervision)
เป็นการทำให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง อาจโดยให้ทุกฝ่ายตกลงกัน หรือฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดชนะไป วิธีการแก้ไขความขัดแย้งมี 3 วิธี ได้แก่
2.1 วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method)
คือ มีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดได้สิ่งที่ต้องการเป็นฝ่ายชนะไป ส่วนอีกฝ่ายเป็นฝ่ายแพ้ เหตุของการแพ้อาจเกิดจากการใช้อำนาจหน้าที่ หรือการใช้เสียงข้างมากในการดำเนินการ เสียงข้างน้อยจึงแพ้ ซึ่งผู้แพ้อาจเกิดความรู้สึกสูญเสียและภาวะขัดข้องใจเกิดขึ้น วิธีแบบนี้ประกอบด้วยวิธีย่อยๆ คือ
(1) วิธีบังคับ (Forcing) โดยอีกฝ่ายหนึ่งมีอำนาจเหนือกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง และใช้อำนาจของตนเองบังคับให้อีกฝ่ายยินยอมและยุติข้อขัดแย้ง
(2) วิธีการทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งสงบลง (Smoothing) วิธีการแบบนี้มีลักษณะเป็นการเข้าไปทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้นให้สงบลง เพื่อไม่ให้ความขัดแย้งขยายวงกว้างขวางมากขึ้นโดยการเข้าไปขอร้องให้เกิดความขัดแย้ง
(3) วิธีการหลีกเลี่ยง (Avoiding) วิธีการแบบนี้มีลักษณะเป็นการที่ผู้บริหารไม่สนใจที่จะเข้าเผชิญกันสถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้น อาจจะทำเป็นไม่รู้ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น แถมเฉยเมยไม่มีการตอบสนองต่อข้อเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชา
2.2 วิธีแพ้ทั้งคู่ (Lose-Lose Method)
หมายถึงว่า เป็นวิธีที่ทำให้ทั้งสองฝ่ายที่เป็นคู่กรณีของความขัดแย้งนี้ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตนเองต้องการได้ทั้งหมด แต่อาจจะได้มาเพียงบางส่วนเท่านั้น ดังนั้น จึงเรียกว่าทั้งสองฝ่ายเป็นผู้แพ้ วิธีการแบบนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความคิดที่ว่า การได้มาบางส่วนดีกว่าไม่ได้เลย ซึ่งมีนักวิชาการหลายท่านเห็นว่าเป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ดีกว่าวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะและอีกฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้
2.3 วิธีที่ทั้งสองฝ่านเป็นผู้ชนะ ( Win-Win Methods)
วิธีการนี้คู่กรณีของความขัดเเย้ง ประสบผลสำเร็จในการเเก้ปัญหาร่วมกัน เเละทำให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่ทั้งสองฝ่ายต้องการ ดั้งนั้นคนทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ สำหรับวิธีการที่นิยมใช้คือ การเเก้ปัญหาร่วมกัน (Integrative Problem Solving) ซึ่งบางครั้งมีนักวิชาการเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า การเผชิญหน้ากัน (Confrontation) วิธีการเเบบนี้จะไม่มีการเข้าไปจำกัดความขัดเเย้ง หรือประนีประนอมกันใดๆทั้งสิ้น หากเเต่เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้กรณีของความขัดเเย้งเข้ามาร่วมกันเเก้ใขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตัวพวกเขาทั้งนี้ เพื่อหาเเนวทางการเเก้ไขที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจเเละยอมรับกันได้ ในการใช้วิธีการเเบบนี้ผู้บริหารจะต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือคู่กรณีของความขัดเเย้งเกิดความรู้สึกขึ้นมาว่า สมาชิกภายในองค์การทุกคนสามารถทำงานร่วมกันได้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน
3. การป้องกันความขัดแย้ง
สามารถทำได้โดยการสร้างบรรยากาศให้คู่กรณีของความขัดแย้งสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างเป็นอิสระ กล่าวคือ ใช้กลยุทธ์ ดังนี้
3.1 กลยุทธ์การมีความเห็นสอดคล้อง
โดยยึดหลักการหาวิธีการแก้ปัญหาที่จะเป็นที่ยอมรับร่วมกันจากทุกฝ่ายที่มีปัญหา มุ่งตอบสนองความต้องการของทั้ง 2 ฝ่าย ให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งทั้ง 2 ฝ่ายมีความขัดแย้งกันต้องดำเนินการให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลกันโดยมีหลักสำคัญคือ
(1) ยอมรับแนวความคิดสมัยใหม่ที่ว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่มีประโยชน์ที่นำมาซึ่งการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ให้เกิดขึ้น และความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่มาคุกคามหรือทำให้เกิดต่อต้าน
(2) มุ่งมองที่ตัวปัญหามากกว่าที่ตัวบุคคล โดยพยายามค้นหาสาเหตุของปัญหาให้ได้ และเน้นการแก้ปัญหาหรือเอาชนะปัญหา มากกว่าเน้นเรื่องความต้องการ ความปราถนาส่วนบุคคล
(3) มุ่งหาข้อเท็จจริงที่เกี่ยวข้องกับปัญหาให้มากที่สุด ไม่กล่าวโจมตีว่าใครผิดใครถูก
(4) มีความจริงใจ เปิดเผย และใจกว้างยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่น ไม่ยึดมั่นในความคิดของฝ่ายเดียว
(5) หลีกเลี่ยงการเน้นถึงความต้องการของตน โดยที่ความต้องการนั้นไปขัดความต้องการของผู้อื่น
(6) อาจต้องอาศัยบุคคลที่สามารถเข้ามาดำเนินการช่วยเหลือ และควรหลีกเลี่ยงการใช้เสียงข้างมากตัดสินหรือใช้การแลกเปลี่ยนแบบ "หมูไปไก่มา" หรือ "ยื่นหมูยื่นแมว"
3.2 กลยุทธ์การตัดสินใจแบบผสมผสาน
วิธีการนี้เกี่ยวเนื่องกับผลสือเนื่องของกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งต้องอาศัยลำดับขั้นตอนมากขึ้น เพราะต่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันยังยึดหลักของวิธีการแก้ปัญหาบางประการของตนไว้ และแต่ละฝ่ายจะนำจุดมุ่งหมายหรือเป้าหมายของตนมารวมกันและจึงนำไปสู่การหาวิธีการแก้ปัญหาโดยให้มีการยอมรับร่วมกัน องค์ประกอบของการตัดสินใจและผสมผสานมีดังนี้
ิิิิิ (1) การทบทวนและการปรับตัวโดยเน้นทางด้านความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ด้านการรับรู้และทัศนคติ
(2) การระบุปัญหาให้ชัดเจน
(3) การแสวงหาแนวทางการแก้ไข
(4) การตัดสินใจแบบให้มีความเห็นสอดคล้องกัน
4. วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน หรือแบบชนะทั้งคู่ (Win-Win Method)ิ
สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง เพราะมันเป็นวิธีการที่จะนำไปสู่การค้นหาแหล่งที่มาของปัญหา และสามารถกำหนดวิธีการแก้ไขได้อย่างสมเหตุสมผล ซึ่งในท้ายที่สุดจะทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์การจากการศึกษา วิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะดังกล่าวข้างต้นนี้ จะเห็นว่าวิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกันเป็นเพียงวิธีการเดียวเท่านั้นที่สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง และจากการศึกษาและวัยของนักวิชาการต่างๆ ก็ได้ค้นพบและยืนยันให้เห็นว่า การใช้วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกันนี้จะทำให้สมาชิกในองค์การเกิดความรู้สึกดีต่อกัน และผู้บริหารที่ประสบผลสำดร็จส่วนใหญ่มักจะเลือกใช้วิธีการแบบนี้ในการแก้ความขัดแย้ง
4.6 รูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง
หลักการสำคัญเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง
วิธีจัดการกับความขัดแย้งสามารถทำได้หลายวิธีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือรูปแบบในการบริหารของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง ได้ดังนี้
1.การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style)
ผู้ที่เกี่ยวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้งประโยชน์ของตนเองและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยายามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ซึ่งแม้วิธีการนี้จะเป็นการลดภาวะตึงเคียดได้ระยะหนึ่ง แต่จะไม่สามารถทำให้เกิด้ปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง
2. การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style)
การจักการความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความร่วมมือโดยไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลปนะโยชน์อะไรบ้าง การให้กลยุทธ์การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย้งค่อนข้างรุนแรงหรือวิกฤติ
3. การแข่งขัน (Competing Style)
การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รับปนะโยชน์สูงสุด หรือแสวงห าความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการแข่งขันจะนำไปสู่การแพ้ ชนะ
การใช้วิธีนี้ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าสุดท้ายจะทำให้เกิดการชนะ แพ้ และต้องมีข้อมูลที่มากพอและถูกต้อง และมีอำนาจมากพอ และการใช้วิธีนี้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กับฝ่ายตรงข้ามอีกในอนาคต
4. การให้ความร่วมมือ (Collaborating Style)
การใช้กลยุทธ์ในการมห้ความร่วมมือจะทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่กล่าวมาเป็นวิธีการจัดการความจัดแย้งที่ให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับจากการแก้ปัญหา และทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ซึ่งค่อนข้างเป็นกลยุทธ์ที่เป๋นอุดมคติ เนื่องจากต่างฝ่ายต่างเห็ยว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้เกิดการชนะทั้งสองฝ่าย ทั้งนี้แต่ละฝ่ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายเป็ยอย่างดี และความจัดแย้งที่เกิดขึ้ยเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรง แต่การแก้ผัญหาโดยวิธีนี้จะมีการใช้ระยะเวลาพอสมควร
4.7 ผลของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งอาจมีลักษณะในทางสร้างสรรค์และทำลาย ถ้าหากความขัดแย้งในองค์การมีมากเกินไป ผลตามมาก็จะเป็นไปในทางลบ (Negative Consequences) ซึ่งมีลักษณะทำลายประสิทธิภาพขององค์การ แต่ถ้าความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมก็จะเกิดผลในทางบวก (Positive Consequences) ซึ่งมีลักษณะในการสร้างสรรค์ประสิทธิผลให้กับองค์การอย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ บางครั้งเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยากที่จะกำหนดว่าความขัดแย้งขนาดใหนถึงจะเรียกว่าเป็นจุดที่เหมาะสมที่สุด กลยุทธ์ที่จะช่วยตัดสินใจได้ดีที่สุดก็คือ การสังเกตุผลที่ตามมาของความขัดแย้งทั้งสองประเภทนั้นเอง กล่าวคือ ถ้าผลของความขัดแย้งออกมาในทางบวกก็เรียกว่า ความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมที่สุด แต่ถ้าผลออกมาในทางลบก็ถือได้ว่าเป็นจุดที่ความขัดแย้งนำไปสู่การทำลายมากกว่าการสร้างสรรค์ ความขัดแย้งจึงมี 2 ลักษณะคือ
ความขัดแย้งที่ส่งผลทางบวก มีลักษณะต่างๆ ต่อไปนี้
1. นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเชิงสร้างสรรค์
2. สามารถทำให้บุคลากรในองค์การเกิดแรงจูงใจในการทำงานและพบแนวทางในการทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
3. ก่อให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม
4. ทำให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเดิมขององค์การที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง
5. สมาชิกในองค์การได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน
6. องค์การมีการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมได้อย่างต่อเนื่อง
7. มีการเลือกตัวแทนที่เข้มเเข็งมีความรู้สามารถมาเป็นผู้นำ
8. ได้มีการระบายข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มซึ่งเก็บกดไว้เป็นเวลานาน
9. เกิดแนวทางแก้ปัญหาต่างๆ ที่เป็นประโยชน์กับองค์การหรือทำให้เกิดคุณภาพในการตัดสินใจ
10. ทำให้ลดความตึงเครียดในองค์การได้ หรือทำให้ความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์การดีขึ้น
11. ทำให้คุณภาพชีวิตการทำงานของบุคลากรในองค์การดีขึ้น ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล รู้จักการปรับตัว และการประสานงานร่วมกัน
ความขัดแย้งที่ส่งผลในทางลบ มีลักษณะต่างๆ ดังต่อไปนี้
1. นำไปสู่ความตรึงเครียดมากขึ้น หรือมีผลกระทบต่อสุขภาพทางจิตของคนในองค์การมากขึ้น
2. ทำให้เกิดความสูญเสียทรัพยากรและเวลามากเกินไป
3. ทำให้เกิดการแบ่งเป็นพรรคเป็นพวกมากขึ้น ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายชนะ (Winner) และอีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกว่าเป็นผู้แพ้ (Loser) ลักษณะเช่นนี้มีผลทำลายความสัมพันธ์ของสมาชิกในองค์การขาดการประสานงานกัน และไม่มีความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ซึ่งมีผลให้ประสิทธิผลขององค์การตามมาได้
4. มุ่งจะเอาชนะกันมากกว่าที่จะมองถึงผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์การโดยส่วนรวม
5. นำไปสู่ความยุ่งเหยิงเเละไร้ซึ่งเสถียรภาพขององค์การ
4.8 เทคนิคการพัฒนาองค์การในการจัดการความขัดแย้งในองค์การ
เทคนิคการพัฒนาองค์การที่สามารถนำมาใช้กับการจัดการเกี่ยวกับความขัดแย้งในองค์การมีมากมายซึ่งเทคนิคการพัฒนาองค์การที่สามารถนำมาใช้ในการจัดการความขัดแย้งในองค์การนี้ ตามแนวความคิดของ ไมเคิล เอ ฮิทท์ กับคณะ (Michael A Hitt and others) แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม
1.เทคนิคในการพัฒนาระหว่างบุคคลและกลุ่ม (lnterpersonal and lntergraph Development Techniques)
เทคนิคการพัฒนาระหว่างบุคคลและกลุ่ม เทคนิคในกลุ่มแรกนี้เป็นเทคนิคที่มุ่งสร้างทักษะต่างๆ ของบุคลากรในองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มรวมทั้งการพัฒนาทีมงาน เป้าหมายของเทคนิคกลุ่มแรกนี้ ได้แก่
(1) การลดระดับของการแข่งขันและความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม
(2) ช่วยกระตุ้นความขัดแย้งที่มีลักษณะสร้างสรรค์
(3) ป้องกันความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลาย
ความร่วมมือร่วมใจและการแก้ไขปัญหาร่วมกันระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์การโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้ใจกัน เคารพ และซื่อสัตย์ซึ่งกันและกัน
เทคนิคในกลุ่มแรกนี้ ได้แก่
(1) การฝึกอบรมโดยกระบวนการกลุ่ม (Sensitive Training) เป็นเทคนิคที่มีเป้าหมายในตังของมันเองอยู่หลายประการด้วยกัน เช่นต้องการทำให้สมาชิกในองค์การรู้จักตนเองมากขึ้น (Self - Awareness) เข้าใจความรู้สึกของคนอื่น รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา มีความเคารพความคิดเห็นของคนอื่น ทำให้สมาชิกมีทักษะในการสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานหรือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มขึ้นมาในองค์การ และยังทำให้สมาชิกในองค์การเข้าใจกระบวนการทำงานเป็นกลุ่มมากขึ้นทำให้เกิดความปรารถนาที่จะประสานงานและร่วมมือร่วมใจในการทำงานกับบุคคลหรือกลุ่มอื่นเป็นต้น การทำให้สมาชิกในองค์การได้รู้จักตนเองมากขึ้น รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเราและสร้างมนุษยสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มขึ้นมา เป็นการช่วยลดความขัดแย้งลงได้ โดยเฉพราะอย่างยิ่งความขัดแย้งที่เกิดจากปัญหาของการติดต่อสื่อสาร และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มในองค์การ
(2) การสร้างทีมงาน (Team Building ) เทคนิคการสร้างทีมงานนี้ ทำให้เกิดการประสานงานหรือร่วมมือกันในการทำงานของสมาชิกภายในกลุ่มมากขึ้น และเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งระหว่างสมาชิกภายใน ในการสร้างทีมงานนี้จะมีกิจกรรมที่เกิดขึ้นหลายอย่างด้วยกัน เช่น
- การร่วมมือกันกำหนดเป้าหมายในการทำงานพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในกลุ่ม
- วิเคราะห์บทบาทของสมาชิกภายในกลุ่มร่วมกันที่จะทำให้หน้าที่และความรับผิดชอบของสมาชิกกลุ่มมีความชัดเจน
- วิเคราะห์ปัญหาต่างๆที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานของกลุ่ม
กิจกรรมต่างๆ ที่กล่าวมานี้จะทำให้สมาชิกของกลุ่มเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และร่วมมือร่วมใจกันขึ้นมา สมาชิกกลุ่มจะมีความรู้สึกเป็นเจ้าของหรือมีความผูกพันกับกลุ่มมากขึ้น เพราะแต่ละคนได้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและแก้ไขปัญหาด้วยกันนั่นเอง สภาพการทำงานเป็นทีมจะช่วยกระตุ้นให้สมาชิกกลุ่มมีแรงจูงใจในการคิดริเริ่มสร้างสวรรค์ให้กับกลุ่ม นอกจากนี้ยังช่วยทำให้สมาชิกเกิดความสัทพันธ์ที่ดีต่อกันไว้วางใจกันและมีการเปลี่ยนแปลงความคิดเห็นกันอย่างเปิดเผย ซึ่งสรุปที่เกิดขึ้นนี้สามารถป้องกันหรือช่วยแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลายได้เป็นอย่างดี
2.เทคนิคในการพัฒนาโครงสร้างขององค์การ (Structural Development Techniques)
เทคนิคในการพัฒนาโครงสร้างขององค์การ เทคนิคในกลุ่มที่สองนี้ มีจุดเน้นหนักอยู่ที่การพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ เช่น
โครงสร้างในเรื่องสิทธิอำนาจเป้าหมายขององค์การและหน่วยงาน กระบวนการและลักษณะการทำงานของสมาชิกในองค์การ เป็นต้น จุดมุ่งหมายที่จะทำให้การพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆเหล่านี้ เป็นพลังผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ เช่น การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายใหม่ขององค์การจะมีผลทำให้สมาชิกในองค์การ ต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่ให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหม่ตามไปด้วย เป็นต้น เทคนิคในกลุ่มที่สองนี้ ได้แก่
(1) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by Observing) เป็นเทคนิคสำหรับทำให้เป้าหมายการทำงานของบุคลากรในองค์การมีความชัดเจนและสอดคล้องกันบเป้าหมายของหน่วยงานและองค์การโดยส่วนร่วมยิ่งขึ้น โดยการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของการทำงานร่วมกับฝ่ายบริหาร ประโยชน์ของเทคนิคนี้ได้แก่
1. ทำให้บทบาทอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากรในองค์การมีความชัดเจนมากขึ้น
2. ทำให้สมาชิกในองค์การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของการทำงานซึ่งทำให้สมาชิกในองค์การเกิดความรู้สึกผูกพันมีความเป็นเจ้าของงานมากขึ้น เป็นแรงจูงใจหรือสิ่งกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆให้กับองค์การได้
3. มีเป้าหมายในการทำงานของแต่ละบุคคลที่มีความชัดเจน ทำให้สมาชิกในองค์การสามารถรู้ได้ว่าความคาดหวังในบทบาทหน้าที่มีต่อตัวพวกเขามีอะไรบ้าง เท่ากับเป็นการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การตื่นตัวในการทำงานอยู่ตลอดเวลา
4. ทาให้เกิดการติดต่อสื่อสารและการประสานงานระหว่างสมาชิกภายในองค์การหรือหน่วยงานอย่างมีประสิทธิภาพ สมาชิกในองค์การสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องว่า งานของตัวเองควรจะติดต่อและประสานงานกับใคร จึงเป็นการป้องกันความขัดแย้งที่มักจะมีปัญหามาจากการติดต่อสื่อสารและการประสานงานที่ไม่มีประสิทธิภาพได้เป็นอย่างดี
(2)การให้คำปรึกษาในกระบวนการทำงาน(Process Consultation) การบริหารโดยวัตถุประสงค์เน้นในเรื่องการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายของการทำงานแต่เทคนิคการให้คำปรึกษาในกระบวนการทำงานจะ้กี่ยวกับเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่างๆที่เป็นอุปสรรคคือการทำงานของกลุ่ม เช่น กระบวนการติดต่อสื่อสารการไหลของงาน บทบาทน้าที่ของสมาชิกในการทำงาน กรรวิธีในการแก้ปัญหารวมกันกฏระเบียบและไปทัสถานของกลุ่ม การร่วมมือกันระหว่างกลุ่มและความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มเป็นต้นการเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่างๆเหล่านี้จะทำให้การทำงานเป็นทีมหรือการทำงานของกลุ่ม
4.9 การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
การเจรจาต่อรอง เป็นการใช้อำนาจจากการต่อรองอย่างเป็นทางการเพื่อการยอมรับและความเห็นชอบในการเปลี่ยรแปลงจ้อเสนอที่ได้ทำการเจรจากัน หรือเป็นขั้นตอนที่สองฝ่ายขึ้นไปมีการต่อรองกันเพื่อแลกเปลี่ยนข่อเสนอหรือเป็นการประชุมเพื่อค้นหาข้องตกลงที่ยอมรับร่วมกัน
ลักษณะของการเจรจาต่อรอง
การเจรจาต่อรอง เป็นกระบวนกานใรการคลี่คลายหรือการแก้ไขปัญาหรือความจัดแย้งโดยผลจากการแก้ปัญหานั้นผู้ที่เข้าน่วมการเจรจาจะได้ประโยชน์หรือมีผลได้มากกว่าผลเสีย การเจรจาต่อรองนั้นใช้ได้ในสถานการณ์ต่างๆ และในอาชีพต่างๆ
การเจรจาต่อรองนั้นสามารถจำแนกตามลักษณะที่แตกต่างกันได้ 2 รูปแบบ คือ
1. การเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วน
2. การเจรจาต่อรองแบบได้เต็มส่วน
กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
การเจรจาต่อรองเป็นกลไกที้สำคัญในการแก้ไขข้อขัดแย้งและให้ได้ข้อยุติ ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเรื่องต่อรอง กลยุทธ์สำคัญ มีดังนี้
1.กลยุทธ์เฉพาะ (Speciflc tactics) ผู้เจรจาต่อรองมักใช้กลยุทธ์ของคนเพื่อลดระดับความต้องการของคู่เจรจาฝ่ายตรงข้ามลง (Reduce opponents’aspirations) ด้วยการย้ำข้อมูลเหตุผลให้เห็นว่า คู่เจรจามีโอกาศน้อยมากที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายของตน หรือชี้ให้เห็นว่าอีกฝ่ายตรงกันข้ามไม่ยอมรับข้อเสนอแล้ว ฝ่ายเราก็จำเป็นต้องดึงพันธมิตรรายอื่นที่มีศักยภาพสูงพอเข้ามาแทน การใช้กลยุทธ์นี้ ถ้าหากสร้างแรงกดดันต่อคู่เจรจามาก อาจพบทางตันของการเจรจา และฝ่ายคู่เจรจา ก็อาจกาพันธมิตรใหม่มาร่วมงานได้เช่นกัน ทางกลับกันถ้าคู่เจรจาเห็นว่าเงื่อนไขผลประโยชน์จากข้อเสนอสูงพอ การเจรจาต่อรองก็บรรลุผล
2.กลยุทธ์กรอบความคิดในการต่อรอง (Cognitive frames in bargaining) เป็นกลยุทธ์ที่เจรจาต่อรองใช้วิธีพิจารณาบริบทและผลที่ต้องการต่อรองอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้วนำมาจัดเป็นกลุ่มของกรอบความคิด (Cognitive Frames) กรอบความคิดดังกล่าวแบ่งออกเป็น 3 มิติ ได้แก่
(1) มิติมุ่งสัมพันธ์กับมุ่งงาน (Relationship/Task)
(2) มิติมุ่งใช้อารมณ์กับใช้สถิติ (Emotional/Intellectual)
(3) มิติมุ่งความร่วมมือกับมุ่งชนะ (Cooperate/Win)
กรอบความคิดในการเจรจาต่อรอง ให้ประโยชน์ต่อการต่อรองอย่างมากโดยเฉพาะคู้ขัดแย้งที่เลือกใช้ (Task Frame) หรือกรอบที่มุ่งความร่วมมือ (Cooperative Frame) เป็นหลักในการเจรจาจะทำให้ได้ข้อยุติของแต่ล่ะฝ่ายได้ทั้งสองผลประโยชน์เฉพาะฝ่ายผลประโยชน์ร่วมกัน (Joint outcome) สูงกว่าการใช้กรอบที่มุ่งเอาชนะ (Win Frame) และหากคู่เจรจาทั้งสองที่เลือกใช้กรอบมุ่งใช้สติ (Intellectual Frame)
และกรอบที่มุ่งสัมพันธ์จะเกิดความรู้สึกพึงพอใจต่อการเจรจามักกว่าการใช้กรอบมุ่งใช้อารมณ์ (Emotional Frame)
3.กลยุทธ์การเน้นข้อยุติแบบชนะ-ชนะ แทน แบบชนะ-แพ้ (Win-win versus win-lose Orientation) สิ่งที่สำคัญมากที่สุดของการเจรจาที่ประสบผลความสำเร็จก็คือ การได้ข้อยุติที่น่าพอใจทั้งสองฝ่ายผู้เข้าร่วมเจรจาสามารถทำให้ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-win situations) มองว่าผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายมีความสำคัญเท่าเทียมกันโดยพยายามให้ได้ผลประโยชน์ที่สูงสุดเท่าที่ทำได้
ผู้เข้าร่วมเจรจาทั้งสองฝ่ายเต็มใจที่ค้นหาทางเลือกต่างๆ อย่างรอบคอบ โดยการผสมผสานแนวคิดต่างๆ ในการแก้ไขปัญหาด้วยกันก็สามารถพบทางเลือกใหม่ที่ดี ที่เรียกว่า ข้อยุติแบบบูรณาการ (Integrative agreement) ซึ่งทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-win situations) แทนการใช้วิธีประนีประนอมง่ายๆ ซึ่งทั้งสองฝ่ายต้องสูญเสียส่วนหนึ่งที่ตนต้องการได้ไป
4.กลยุทธ์ใช้บุคคลที่สามเข้าแทรกแซง(Third-party intervention) ในการเจรจาแก้ไขความขัดแย้งกันเองของสองฝ่ายหลังจากการใช้เทคนิควิธีต่างๆ แล้วปรากฏว่ายังไม่สามารถหาข้อยุติที่ทั้งสองฝ่ายพอใจได้ ทำให้ไม่อาจเจรจาต่อไปได้ จำเป็นต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้าช่วยเหลือเพื่อหาข้อมูลใหม่ ซึ่งโดยทั่วไปพบว่าบุคคลที่สามดังกล่าวจะมีบทบาทใน 4แบบ ได้แก่ บทบาทคนกลางไกล่เกลี่ย(Mediator)อนุญาโตตุลาการ(Arbitrator) ผู้ปรองดอง(Concilitor)และที่ปรึกษา(Consultant)
(1) ผู้ไกล่เกลี่ย(Mediator) ได้แก่บุคคลที่สามที่มีความเป็นกลางทำหน้าที่ช่วยเหลืออำนวยความสะดวกให้การเจรจาได้ข้อยุติโดยการใช้เหุผลโน้มน้าวใจและเสนอทางเลือกต่างๆซึ่งผู้ไกล่เกลี่ยใช้มากในการบริหารความขัดแย้งทางด้านแรงงานและข้อพิพาทในศาลแขวงหรือศาลครอบครัว
(2) อนุญาโตตุลาการ (Arbitrator) เป็นบุคคลที่สามที่มีอำนาจในการกำกับให้เกิดข้อยุติเป็นผู้อนุญาโตตุลาการอาจมาจากการร้องขอทั้งสองฝ่ายหรืออาจมาจากการบังคับหรือระบุไว้ในกฏหมายหรือข้อสัญญา อนุญาโตตุลาการมีอำนาจมากน้อยแล้วแต่จะกำหนดและตกลงโดยคู่เจรจาทั้งสองฝ่าย การทำหน้าทีตัดสินข้อขัดแย้งของอนุญาโตตุลาการย่อมได้ข้อยุติออกมาแน่นอนกว่าการเป็นผู้ไกล่เกลี่ยแต่ถ้าผลการตัดสินปรากฏว่าฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้อย่าสิ้นเชิงฝ่ายนั้นจะไม่พอใจและไม่เต็มใจรับคำวินิจฉัยของอนุญาโตตุลาการ ส่งผลให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ใหม่ในเวลาต่อมา
(3) ผู้ปรองดอง(Concilliator) เป็นบุคคลที่สามที่ได้รับความไว้วางใจจากทั้งสองฝ่ายให้ทำหน้าที่เชื่อมต่อระหว่างผู้เจรจากับฝ่ายตรงข้าม ซึ่งเป็นการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการการปรองดองเป็นวิธีการเจรจาที่ใช้มากในการคลี่คลายความขัดแย้งระหว่างประเทศ กลุ่มผู้ใช้แรงงาน ครอบครัวและชุมชน บทบาทการเป็นผู้ปรองดองใกล้เคียงหรือซ้ำกับบทบาทของผู้ไกล่เกลี่ยค่อนข้างมาก ในทางปฏิบัติผู้ปรองดองจะใช้การติดต่อสื่อสารเป็นการลับเป็นส่วนใหญ่ รวมทั้งเป็นผู้ทำหน้าที่เสาะหาข้อเท็จจริงตีความข้อมูลสื่อสาร และโน้มน้าวใจคู่ขัดแย้งได้ข้อยุติ
(4) ที่ปรึกษา (consultant) เป็นบุคคลที่สามที่มีทักษะและมีใจเที่ยงธรรมที่พยายามเอื้ออำนวยให้เกิดการแก้ปัญหาโดยการสื่อสารและช่วยวิเคราะห์ให้ความรู้แก่คู่กรณีให้สามารถแก้ข้อขัดแย้งได้ บทบาทของที่ปรึกษาต่างจากบทบาทอื่นที่กล่าวแล้ว
กระบวนการต่อรอง The negotiation process
Robbins (ร็อบบินส์) ได้เสนอรูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ประกอบด้วย 5 ขั้น ได้แก่
(1) ขั้นเตรียมการและการวางแผน
(2) ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน
(3) ขั้นการทำความชัดเจนและหาสาเหตุผลสนับสนุน
(4) ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา
(5) ขั้นจบการเจรจาและนำสู่ปฏิบัติ
(อ้างอิงรูปภาพ : www.google.com)
1. ขั้นตอนการเตรยมและวางแผน(Preparation and Planning)
การเจรจาต่อรองต้องเขียนบันทึกเป้าหมายเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างชัดเจนโดยระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการเจรจา ตั้งแต่ระดับที่หวังจะได้มากที่สุด(Most Hopeful )เรื่อยลงไปจนถึงระดับต่ำสุดที่สามารถรับได้(Minnimally acceptable ) และต้องยึดมั่นเกณฑ์ดังกล่าวไว้ในใจเสมอต้องประเมินให้ได้ว่าเป็นเป้าหมายของฝ่ายตรงข้ามคืออะไรมีผลประโยชน์ซ่อนเร้นอื่นใดบ้างที่มองไม่เห็นแต่ฝ่ายตรงข้ามถือว่าสำคัญ เมื่อคาดหมายจุดยืนของคู่กรณีได้ล่วงหน้าแล้วต้องเตรียมความพร้อมในด้านต่างๆ ในการรวบร่วมข้อมูลต่างๆ เพราะจะช่วยให้ “ทางเลือกที่ดีที่สุดเป็นข้อตกลงของการเจรจาต่อรอง”
2. ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน (Definition of ground rules )
หลังจากที่ได้วางแผนและกำหนดกลยุทธ์เสร็จเรียบร้อยแล้ว จึงเริ่มหารือกับฝ่ายตรงข้ามถึงกติกาพื้นฐานและขั้นตอนที่เกี่ยวกับการเจรจาว่าจะดำเนินอย่างไร ใครจะเป็นผู้เจรจาต่อรอง จะเจรจาที่ไหน ข้อจำกัดเรื่องเวลามีหรือไม่ ถ้ามีจะทำอย่างไร จะจำกัดประเด็นที่เจรจาหรือไม่เพียงใด จะมีวิธีดำเนินการอย่างไรหากการเจรจาพบทางตัน ในขั้นตอนนี้ ทั้งสองฝ่ายอาจแลกเปลี่ยนข้อเสนอและต้องการของฝ่ายตนในเรื่องที่จะเจรจาต่อไป
3.ขั้นการทำความชัดเจนและสาเหตุผลสนับสนุน (Clarification and justification )
หลังจากที่ทั้งสองฝ่ายได้แลกเปลี่ยนข้อเสนอเบื้องต้นแล้วขั้นต่อไปแต่ล่ะฝ่ายจะอธิบาย ขยายความทำความชัดเจน เสริมแต่ง และหาเหตุผลเพื่อสนับสนุนจุดยืนเดิมของตน ขั้นตอนนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นการเผชิญหน้ากัน สามารถมอบเอกสารที่สนับสนุนข้อเสนอของท่านให้ฝ่ายตรงข้ามพิจารณาว่าแต่ละฝ่ายจะบรรลุความต้องการของตนได้หรือไม่
4. ขั้นต่อรองและแก้ปัญหา(Bargaining and problem solving)
ความสำคัญของการเจรจาต่อรองก็คือ มีทั้งการให้และการรับ (Give and take) เพื่อให้ได้ข้อยุติเกิดขึ้นทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องโอนอ่อนผ่อนปรนซึ่งกัน
5. ขั้นจบการเจรจาและนำสู่การปฏิบัติ(Closure and implementation)
ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการเจรจาต่อรองก็คือ การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะดำเนินการในรายละเอียดและจัดทำขั้นตอนสู่การปฏิบัติต่อไป การเจรจาต่อรองที่พบบ่อย เช่น ข้อตกลงระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ข้อตกลงการเช่าทรัพย์สิน ข้อตกลงการว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงของบริษัท เป็นต้น
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น